避免原營(yíng)銷體系慣性延續(xù)的解決途徑

來(lái)源：信息員       點(diǎn)擊量：3775      時(shí)間：2017-08-21

1.要確定產(chǎn)品群或者銷售區(qū)域有較大的發(fā)展空間我們知道，營(yíng)銷體系中的事業(yè)部是建立在產(chǎn)品群或者銷售區(qū)域基礎(chǔ)上的。

想建立有效率的事業(yè)部就需要制藥企業(yè)有產(chǎn)品戰(zhàn)略。在產(chǎn)品戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，我們就能知道某一產(chǎn)品群的市場(chǎng)寬度、市場(chǎng)容量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，再根據(jù)制藥企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)判斷是否需要構(gòu)建事業(yè)部。

一般區(qū)域事業(yè)部是制藥企業(yè)根據(jù)不同的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)狀 態(tài)的差異，對(duì)有巨大發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域市場(chǎng)重新布局，為了避免原來(lái)的營(yíng)銷體系慣性延續(xù)，需要對(duì)某些銷售區(qū)域重建營(yíng)銷體系，這時(shí)就需要構(gòu)建區(qū)域事業(yè)部。

還有一種情況，各個(gè)大區(qū)由于承載的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)較大，為了放權(quán)給這些事業(yè)部，促使大區(qū)能夠盡可能的完成銷售指標(biāo)，同時(shí)減輕營(yíng)銷總部的運(yùn)營(yíng)壓力，有些制藥企業(yè)把大區(qū)都設(shè)置成事業(yè)部，比如叫京津事業(yè)部、西南事業(yè) 部、華東事業(yè)部。這種情況比較少，適合大型制藥企業(yè)。

2.設(shè)立事業(yè)部要給事業(yè)部充分的權(quán)限

如果權(quán)限不充分，事業(yè)部運(yùn)作就會(huì)出現(xiàn)等待和拖延的現(xiàn)象，或者事業(yè)部精力都放在內(nèi)部溝通上，效率極低。所以，事業(yè)部設(shè)定要通過(guò)內(nèi)部管理流程再造和權(quán)限表賦予事業(yè)部更多的權(quán)限。

當(dāng)然，事業(yè)部的權(quán)限可以逐步下放，不一步到位，這樣可以避免事業(yè)部人員短期內(nèi)增長(zhǎng)過(guò)快、人員成本激增，也能讓事業(yè)部更好的控制成本，避免機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下。

3. 事業(yè)部人員要根據(jù)指標(biāo)完成情況配置

設(shè)置事業(yè)部不是一步到位的，比如按照年度營(yíng)銷計(jì)劃是為某個(gè)事業(yè)部配置500人，這500人是要分布到不同地區(qū)的。這樣能更好的控制成本，同時(shí)不延誤市場(chǎng)拓展進(jìn)度。

對(duì)于事業(yè)部的部門配置，開(kāi)始可以按照上述案例配置小團(tuán)隊(duì)，可以叫組，后期達(dá)到銷售指標(biāo)，就可以升級(jí)為部門，原來(lái)的組長(zhǎng)可以根據(jù)工作情況升級(jí)為部門經(jīng)理。

4. 要構(gòu)建事業(yè)部運(yùn)營(yíng)流程

事業(yè)部運(yùn)作會(huì)和原有的營(yíng)銷體系有一定的差異，尤其是重新分配權(quán)限后，原有的營(yíng)銷體系的流程不會(huì)完全適合新事業(yè)部的運(yùn)行。這就要求在制藥企業(yè)營(yíng)銷體系框 架內(nèi)為事業(yè)部重構(gòu)流程，以便事業(yè)部的內(nèi)部運(yùn)行和整體效率的提高，避免內(nèi)部扯皮、溝通艱難。

5. 要構(gòu)建事業(yè)部的薪酬績(jī)效體系

由于對(duì)事業(yè)部有新的經(jīng)營(yíng)要求，尤其是新建立的事業(yè)部需要招聘大量的營(yíng)銷人才，這就要在原有營(yíng)銷體系的薪酬績(jī)效下構(gòu)建新的績(jī)效薪酬體系。

很多人認(rèn)為，原有的營(yíng)銷薪酬績(jī)效體系就可以，這個(gè)觀點(diǎn)有待磋商。因?yàn)樵械男匠昕?jī)效體系是構(gòu)建在整體發(fā)展基礎(chǔ)上的，細(xì)分事業(yè)部工作內(nèi)容體現(xiàn)不強(qiáng)、聚焦性不夠，或者根本不適合新事業(yè)部發(fā)展的需求，這就要求在營(yíng)銷體系的薪酬績(jī)效下重新構(gòu)建適合事業(yè)部的新薪酬績(jī)效體系。

最起碼，績(jī)效體系需要重新構(gòu)建，在營(yíng)銷體系中的薪酬體系較為合理的前提下。

6. 要為事業(yè)部配置合理的資源

筆者第三方醫(yī)藥服務(wù)平臺(tái)麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認(rèn)為很多制藥企業(yè)構(gòu)建事業(yè)部是沒(méi)有配置資源一說(shuō)的，基本上就是劃分產(chǎn)品，這一堆產(chǎn)品這個(gè)事業(yè)部做，那一 堆產(chǎn)品另一個(gè)事業(yè)部做。劃分完產(chǎn)品堆后，給一個(gè)銷售指標(biāo)就完事了，告訴事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)去做吧。這種做法在制藥企業(yè)中很普遍，這也是很多事業(yè)部無(wú)法成長(zhǎng)的主要原因之一。

既然構(gòu)建了事業(yè)部，就要為事業(yè)部配置資源。那么配置哪些資源呢？主要包括：資金資源、產(chǎn)品資源、市場(chǎng)資源、渠道資源、終端資源、促銷資源、人力資源、政府事務(wù)資源、企業(yè)內(nèi)部合作資源、辦公資源等，這要根據(jù)制藥企業(yè)的不同情況來(lái)配置。

7.構(gòu)建有效率的事業(yè)部的原則

第一，事業(yè)部要可以規(guī)劃本事業(yè)部的發(fā)展，能靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

第二，營(yíng)銷總經(jīng)理的部分權(quán)限要下放，避免營(yíng)銷總經(jīng)理直接插入事業(yè)部?jī)?nèi)部運(yùn)行中，讓事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)失去決策權(quán)力，從而失去運(yùn)營(yíng)事業(yè)部的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。

第三，要把事業(yè)部作為利潤(rùn)中心。事業(yè)部承擔(dān)了一個(gè)產(chǎn)品線或者一個(gè)區(qū)域的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，需要投入較多的資源，所以，制藥企業(yè)必須對(duì)事業(yè)部進(jìn)行成本和利潤(rùn)管理，以利于整體營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第四，營(yíng)銷本部各個(gè)部門不參與事業(yè)部的運(yùn)行，但要經(jīng)常根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)評(píng)估事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況、市場(chǎng)合規(guī)情況、人力資源使用情況、財(cái)務(wù)費(fèi)用合理利用情況等，避免事業(yè)部?jī)?nèi)部出現(xiàn)問(wèn)題，甚至失控。